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Zwischen Hochofen und Hightech

| 24. Juli 2013 | Keine Kommentare
Kategorie: Fazit 95, Fazitgespräch

Foto von Michael Thurm

Menschen haben es schwer, wenn sie neben zwei Hochöfen auffallen wollen. Selbst wenn es nur die zwei verhältnismäßig kleinen Türme sind, in denen die Voestalpine hier Stahl schmilzt. Donawitz ist ein 4.000-Seelen-Ortsteil von Leoben und ohne das Stahlwerk der Voestalpine würde ihn wohl kaum jemand kennen. Die Gebilde, die hier aus dunklem Rost in den Himmel ragen, sind die stolzen Überreste der in der Obersteiermark einst übermächtigen verstaatlichten Industrie.

Nach den boomenden Kriegsjahren – auch Donawitz gehörte zu den Hermann-Göring-Werken – wurde die Hütte als Teil der verstaatlichten Industrieholding (ÖIAG) am Leben erhalten. Mit dem Linz-Donawitz-Verfahren setzte man technische Maßstäbe. Doch das allein genügte nicht. Langwierige Umstrukturierungen wurden nötig und erst mit der endgültigen Privatisierung 1995 gelang der Wandel zu einem modernen Werk, das sich zunehmend mit der Weiterverarbeitung von Stahl befasst. Heute werden von 120 Meter langen Schienen bis zu feinen Drähten zahlreiche Stahlprodukte hergestellt. Der Konzern ist inzwischen weltweit vertreten und in Donawitz fügen sich moderne Anlagen und neue Hallen in die historische Infrastruktur. Nur Menschen sieht man als Besucher wenige: Einige stehen an der Einlasskontrolle zum Werk. Ein Schweißer repariert in der Höhe Leitungen und auf dem Zug, mit dem das flüssige Eisen transportiert wird, steht ein einzelner Arbeiter in grell leuchtender Montur. Selbst am Hochofen, einem der zwei Herzstücke des gesamten Werkes, sind nur vier Arbeiter in silbernen Hitzemänteln zu sehen, zwei weitere sitzen vor den zwanzig Bildschirmen, auf denen die Messwerte der beiden Hochöfen zusammenlaufen. Von den über 2.000 Mitarbeitern, die in Donawitz für die Voest-alpine arbeiten, sind in der staubigen Luft wenig zu entdecken. In einem Funktionsbau auf der anderen Straßenseite hat Franz Kainersdorfer, Geschäftsführer des Donawitzer Werkes und einer der sieben Voest-Vorstände, sein Büro. Wir sprechen mit ihm über den Sinn von Arbeit und den Industriestandort Österreich …

Das Gespräch führten Johannes Tandl und Michael Thurm.

::: Hier können Sie das Interview im Printlayout lesen: LINK

Herr Kainersdorfer, was treibt Sie an, das Stahlunternehmen Voestalpine mitzuleiten und nicht zum Beispiel Banker zu werden?
Ich habe hier eine Managementaufgabe mit einer extremen technischen Fokussierung und das ist für mich hochinteressant. Auf der einen Seite die Technik, die Anlagen, auf der anderen Seite die Mitarbeiter und Kunden. Das ist ein Sammelsurium an Organisations- und Umweltfragen. Diese Herausforderungen unter einen Hut zu bringen, treibt mich an.

Wo sehen Sie Ihre Prioritäten? Sind Sie eher Techniker oder ist es die Mitarbeiterführung?
Das ist ein ständiges Gemisch und ändert sich immer.

Wenn man an den Geschäftsbericht und die Hauptversammlung der vergangenen Woche denkt, dann hat man den Eindruck, es geht hauptsächlich um den Aktienkurs und die Dividende.
Diese beiden Kennzahlen sind im Prinzip nur ein monetärer Ausdruck des Erfolges. In einer kapitalistischen Wirtschaftswelt ist das die höchste aggregierbare Information. Aber damit es dort zu Erfolgen kommt, müssen all die Themen, die ich schon genannt habe, eine gute Basis bilden. Sie brauchen immer eine Kombination aus Menschen und Technologien. Und das ermöglicht Ihnen Anlagen zu bauen, zu betreiben und Geldgeber zu finden.

Hatte sich dieses Prinzip vor der großen Krise nicht umgekehrt? Da ging es vor allem darum, Geld in die höchstmögliche Rendite zu investieren und eben nicht mehr in Menschen, Technologien und Ideen.
Ich verstehe das, was in dieser Krise passiert ist, als entartete Form des Kapitalismus. Dort ging es nur noch darum, Geld zu machen, der Profit wurde zum obersten Prinzip. Und dadurch ist es, um unsere Branche als Beispiel zu nehmen, zu einem Hype bei den Rohstoffpreisen gekommen. Gleichzeitig hat China seinen absoluten Wachstumshöhepunkt erreicht, in Europa und Amerika lief es auch einigermaßen gut. Das hat dazu geführt, dass die Nachfrage immer weiter stieg und die Kunden aus Angst vor steigenden Preisen immer früher bestellt haben. Das hat sich so hochgeschaukelt, dass überall enorme Lagerbestände vorhanden waren, und kombiniert mit den Spekulationen ist die Blase entstanden, die dann, getriggert durch den Zusammenbruch von Lehman Brothers, in sich zusammengefallen ist.

Hat von diesen Übertreibungen nicht auch die Voest profitiert? In Ihrer Division hat zum Beispiel der Schienenbau einen Anteil von 50 Prozent.
Ja, konzernweit sind es etwa 15 Prozent. In dieser Boom-Phase haben alle produzierenden Unternehmen profitiert, ob es nun Stahl oder Automobil war.

Hätten Sie diese gesteigerte Nachfrage einfach nicht bedienen dürfen, auch auf Kosten von etwas niedrigeren Wachstumsraten? Wäre diese Sicht damals möglich gewesen?
Ich glaube, die Voestalpine hat sich im Vergleich zu anderen relativ moderat verhalten. Wir sind schon vom Grundsatz auf Langfristigkeit ausgerichtet. Unsere Verträge lassen in vielen Bereichen gar nicht zu, dass wir plötzlich enorme Preissteigerungen oder höhere Margen erwirtschaften. Gott sei Dank. Wir sehen das jetzt: In Linz und in Donawitz haben wir Vollauslastung, während der Rest in Europa zwischen 65 und 70 Prozent dahinkrebst. Das ist auch ein Effekt der Krise und ihrer Ursachen.

Liegt das auch daran, dass Sie trotz Ihrer Größe eigentlich ein Nischenanbieter sind?
Ohne Frage. Wir sind im Vergleich zur gesamten Stahlindustrie eher von geringer Größe. Vor allem sind wir ja am Ende der Produktionskette, also in der Weiterverarbeitung. Teilweise stellen wir Endprodukte für die Automobilindustrie her. Unser Ziel ist eben nicht horizontal zu wachsen, also immer mehr Stahl zu produzieren, sondern in der Vielfalt der Werkstoffe, das ist der Garant für unsere Ergebnisse.

Der Baukonzern Alpine hat zuletzt die größte Pleite des Landes hingelegt. Kommt jetzt das dicke Ende der Krise? Ihre Zahlen sind verhältnismäßig gut, aber befürchten Sie, dass Ihnen Kunden wegbrechen?
Außer dem Namensteil haben wir mit der Alpine nichts gemein. Soweit ich das in der bisherigen Analyse sehe, hat sich die Alpine mit ihren Expansionen übernommen. Wir haben zwar das Motto »Immer einen Schritt voraus«, aber grundsätzlich sind wir ein konservatives und vorsichtiges Unternehmen. Wir wagen immer nur das, was wir finanziell bewältigen können.

Gilt das auch für den Kauf von Böhler-Uddeholm 2007?
Dort haben wir gesehen, wo unsere Grenzen liegen, aber es ist gut gegangen. Das war von der Größenordnung schon so, dass wir unsere Möglichkeiten ausgereizt haben. Wir würden aber keinen Schritt machen, wo wir uns finanziell übernehmen. Das kann man in der volatilen Wirtschaftssituation nicht machen. Sie können heute nicht abschätzen, ob das nächste Jahr gut geht oder nicht, aber solche Projekte müssen in einer Größenordnung bleiben, dass man nicht davon umgebracht wird, wenn mal etwas schiefgeht.

Sie erwirtschaften »nur« knapp zehn Prozent Ihres Umsatzes in Österreich. Wie sehen Sie den Standort? Ist es nur noch historisches Liebkind, dass Sie hier Werke halten, oder hat das auch eine wirtschaftliche Bedeutung?
Wenn Sie sich unsere Werke anschauen, sehen Sie, dass das Herz der Voestalpine nach wie vor in Österreich ist. Wenn uns die europäische Politik nicht zusätzliche Knüppel wie die CO2-Zertifikate zwischen die Beine wirft, dann wird das auch so bleiben. Was in Europa aber nicht funktioniert, ist weiteres Wachstum. Wir könnten maximal in die Verdrängung der Mitbewerber gehen, aber das ist immer mit negativen Einflüssen auf die Marge verbunden. Auch die Gesamtbedingungen lassen es nicht zu, dass wir Geld investieren, wenn wir wissen, dass die Voraussetzungen von vornherein für geringere Erwartungen sorgen als andernorts. Wir sind letztlich unseren Shareholdern, den Aktionären, verpflichtet. Dabei muss klar sein, dass unsere Mitarbeiter auch dazugehören. Die sind bei uns mit fast 15 Prozent beteiligt. Wir müssen mit dem Geld der Aktionäre so gut wie möglich umgehen und ihnen einen dauerhaften und akzeptablen Ertrag gewährleisten.

Dazu gehört auch, dass Sie den Standort Österreich rechtfertigen müssen. In den unterschiedlichen Rankings ist Österreich in letzter Zeit nach unten durchgereicht worden. Spüren Sie diese statistische Analyse auch in der Realität?
Der Druck in Europa ist sicher weiter am Steigen. Wir können uns momentan gut halten, weil wir technologisch wirklich einen Schritt voraus sind. Darauf kann man sich aber nicht ausruhen, sondern wir müssen schauen, dass wir das beibehalten. Die Rahmenbedingungen, ein Punkt davon sind die Lohn- und Gehaltskosten, ein anderer die Umweltkosten, machen uns natürlich vergleichsweise teurer als außereuropäische Mitbewerber, die ihre Produkte nach Europa exportieren. Und dort sehe ich eigentlich das Problem. Die Industrie in Europa wird durch Importe verdrängt und aus eigenem Verschulden werden so langfristig Arbeitsplätze gefährdet.

Es wird zu teuer, in Österreich zu produzieren?
Wir verlieren Wettbewerbsfähigkeit, weil die Produktionskosten immer weiter steigen, genau.

Ergibt es da noch Sinn, hier Stahl zu kochen, oder wäre es nicht besser, in anderen Ländern wie Ungarn den Stahl zu produzieren, weil dort unter anderem auch die CO2-Zertifikate billiger sind?
Stahl ist grundsätzlich ein ziemlich regionales Produkt. Sie müssen schon sehr hochwertige Erzeugnisse haben, damit es sich lohnt, diese über weite Strecken zu verschippern. Es gibt zum Beispiel auch Regeln, dass Sie Flachstahl in einem Umkreis von 500 Kilometern verkaufen sollten, wenn es sich nicht um so spezielle Sachen wie Grobbleche für Pipelines handelt. Auch Schienen lassen sich weit transportieren, weil es weltweit nur 28 Werke gibt. Aber ein ganzes Stahlwerk verlagert man nicht von heute auf morgen. Die gesamte Infrastruktur, die dafür benötigt wird, ist ja enorm umfangreich und die beiden Standorte in Linz und Donawitz sind, glaube ich schon, sehr nachhaltig positioniert. Unsere Aufgabe ist es, durch entsprechende Produktentwicklungen für die ausreichende Auslastung zu sorgen.

Wie hart treffen Sie die Energiekosten? Die sind ja in Europa mindestens doppelt so hoch wie in den USA.
Das ist einer der Gründe, warum wir mit einer Produktion für Eisenerzpellets jetzt nach Texas gegangen sind. Dort kostet Gas nur ein Drittel von dem, was es hier kostet.

Kann es sein, dass es nicht nur bei der Eisenproduktion in Texas bleibt, sondern Sie darum ein komplettes Werk entwickeln?
Das ist vielleicht langfristig eine Möglichkeit, aber Stahlherstellung und -weiterverarbeitung sind schon sehr komplex – allein beim Draht gibt es 600 Qualitäten und wir haben hier immer eine Monatsproduktion Material liegen, damit wir lieferfähig sind. Sie können nicht einfach in Amerika Stahl herstellen und rüberschippern. Das wäre logistisch ein riesiger Aufwand und unserem Konkurrenten hat das fast das Genick gebrochen. Die wollten in Brasilien produzieren und in Alabama verarbeiten. Allein der Transport und die Sortierung ist ein riesiges Problem, weil es um große Volumen geht. Deshalb ist es gescheiter, das Schüttgut, Koks und Eisenerz, per Schiff und via Eisenbahn nach Österreich zu transportieren. Und von hier können wir mit den entsprechend überschaubaren Liefermengen den gefertigten Stahl verteilen.

Das klingt doch fast nach einer Standortgarantie für Donawitz?
Eine solche Garantie darf man nie ausstellen, nichts ist ewig. Aber es ist eine gute Voraussetzung, dass die Werke mittelfristig nicht zur Diskussion stehen. Aber das setzt den Fokus auf höchst qualitative Produkte voraus. Mit einem Allerweltsprodukt lässt sich das nicht machen: Ein Commodity-Draht wird in China in ein Hunderttausend-Tonnen-Schiff geladen, dann die italienische Küste entlanggefahren und in jedem Industriehafen werden ein paar Tonnen davon verkauft. Daraus wird dann zum Beistpiel Maschendrahtzaun gemacht.

Welche Rolle spielt die Region Eisenerz, die ja ziemlich mitgenommen ist?
Die Krise in der Obersteiermark haben wir, glaube ich, überstanden. Wir haben natürlich nach wie vor das demografische Problem, dass wir hier schneller überaltern als der Süden. Es besteht immer noch eine Landflucht Richtung Graz und Speckgürtel. Das ist nicht verwunderlich, weil auch die dortige Entwicklung beachtlich ist. Und wenn die mittelständischen Unternehmen in Graz und Umgebung mit einem solchen Tempo wachsen, zieht das natürlich kluge Köpfe dorthin. Wenn man die Attraktivität von Graz mit Leoben vergleicht, dann hat man ein Verhältnis von zehn zu eins.

Was tun Sie, um die Region hier zu stärken?
Wir müssen die einzelnen Bezirke verbinden. Wir brauchen zum Beispiel einen Verbund von Leoben, Kapfenberg und Bruck an der Mur. Eine zweite Großregion, die verkehrstechnisch weiterentwickelt wird. Wir brauchen größere Gemeinden, weil zum Beispiel Leoben nicht einmal mehr Grundstücke für Einfamilienhäuser hat. Rundherum gibt es noch Grund in Hülle und Fülle, aber wenn ich ein zweites oder drittes Auto brauch, damit ich mich dort ansiedeln kann, ist das den meisten eben doch zu viel.

Wie halten Sie das privat?
Ich wohne nördlich von Graz, weil meine Gattin in Graz arbeitet und so oder so einer fahren muss, da habe ich das eben auf mich genommen. Ich hab auch eine kleine Wohnung in Leoben und bin immer wieder hier.

Sie stammen aus der Gegend, aber es ist doch schwierig, Leute von außerhalb zu holen. Die Montanuni kann manche Professuren nicht mit den besten Leuten besetzen, weil die nicht nach Leoben kommen.
Für mich ist das kein Thema, ich bin hier aufgewachsen. Wir finden auch gute Leute, die herkommen, aber da ist viel zu tun. Zuerst müssen wir unsere eigenen Leute halten und da haben wir kluge Köpfe, die hier und in Graz studieren, aber die müssen auch bleiben bzw. wieder herkommen. Wenn ich uns mit einigen deutschen Großregionen vergleiche, dann haben wir allemal eine bessere Umweltqualität. Für Sportinteressierte gibt es Angebote, die ohnegleichen sind. Man kann sich hier ein Einfamilienhaus mit 1.000 Quadratmetern Grund leisten und am Wochenende Skifahren. Das geht in Vancouver, wo ich eine Zeit gelebt habe, nicht, das kann dort nur die Elite. Wenn du da eine Wohnung in Downtown mit 100 Quadratmetern hast, bist du schon der Kaiser.

Wie spüren Sie das demografische Problem bei den Facharbeitern? Profitieren Sie noch immer von der Marke Voest?
Wir nehmen pro Jahr zwischen 30 und 40 Lehrlinge auf und haben bis zu 140 Interessenten. Dabei haben wir das Glück, dass wir uns dort die besten aussuchen können. Müssten wir 80 rekrutieren, dann hätten wir bereits Probleme mit der Ausbildungsqualität. Ich will da nicht auf die Schule und die Pädagogen schimpfen, das ist nicht nur deren Schuld. Die Kinder wachsen heute anders auf als früher und haben ganz andere Interessen und Schulleistungen.

Haben Sie tatsächlich Bewerber, die Probleme beim Lesen, Rechnen und Schreiben haben?
Wir haben durchaus einige dabei, die in dem kleinen Aufsatz, den man bei unserem Aufnahmetest schreiben muss, auf einer Seite 25 Rechtschreibfehler haben. Manche können überhaupt nicht schreiben, andere verstehen die Fragen nicht, weil sie nicht lesen können. Bei 140 Bewerbern finden wir zum Glück immer die 40 besten, die lesen und schreiben können.

Der gute Ruf des Unternehmens hatte zuletzt ein paar Kratzer bekommen: Die Voestalpine war ungewollt als Teil der »Schienenfreunde« in den Nachrichten, weil sie an einem Kartell zulasten der Deutschen Bahn beteiligt war. Das scheint mit der Kronzeugenregel und den Strafzahlungen erledigt zu sein. Ist man als Unternehmen gezwungen, bei so was mitzumachen, bzw. wie kann man sich heraushalten?
Ein Unternehmen kann grundsätzlich zu überhaupt nichts gezwungen werden.

Warum haben Sie dann mitgemacht?
Weil es letztlich immer Entscheidungen von Personen sind. Ich kann wegen des schwebenden zweiten Verfahrens da nicht zu viel sagen. In dem konkreten Fall sehe ich es so, dass Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit bestanden – das geht zurück bis zur Zeit der Europäischen Gemeinschaft für Kohle und Stahl, wo Kartelle sogar gefördert wurden –, zu spät abgestellt wurden. Das hat uns noch einmal eingeholt und ist nun mit diesem Verfahren abgestellt.

Mit der Deutschen Bahn haben Sie sich auf die Zahlung von 50 Millionen Euro verständigt. Ist die Sache damit schon erledigt?
Diese Zahl haben wir nie bestätigt. Umgehend nach dem Bußgeldbescheid haben wir uns mit der Deutschen Bahn verglichen und über die Gutmachung geeinigt. Wir haben auch das definitive Feedback, dass wir als Zulieferer wieder völlig akzeptiert sind. Im Konzern haben wir die Compliance-Richtlinien noch einmal verschärft. 18.000 Mitarbeiter mussten Schulungen durchführen. Es ist ja meist wirklich eine Frage, ob alle Mitarbeiter wissen, was sie tun dürfen und was nicht.

Haben sich andere Kunden aufgrund dieser Verwicklungen zurückgezogen?
Wir haben bis dato keine Negativeffekte. Das hängt sicher auch damit zusammen, dass wir umgehend um Schadensbehebung bemüht waren.

Was sagt das über die Wirtschaft aus, wenn ein Kartell so lang besteht und selbst im Nachhinein sehr schnell wieder Einigkeit hergestellt wird?
Wir haben die Deutsche Bahn kompensiert und das ist absolut gerecht. Wir haben das, was wir zu viel bekommen haben, auch zurückgezahlt. Da können Sie sicher sein, dass die das auch sehr ordentlich geprüft haben. Insofern zahlt sich ein Kartell nie aus.

Zumindest nicht wenn es auffliegt.
Es fliegt immer auf. Wenn ich ein Kartell brauche, um eine Industrie am Leben zu halten, dann muss ich ein anderes Wirtschaftssystem einführen.

Ihr Ziel mit der Strategie für 2020 ist eine höhere Rentabilität. Wie wollen Sie das erreichen und warum schlägt sich diese Erwartung noch nicht in den Prognosen des Aktienkurses durch?
Es ist ein hochgestecktes Ziel und wir werden das nur erreichen, wenn wir den eingeschlagenen Weg weiter beschreiten. Unsere Profitabilität erlaubt es, den Cashflow zu erwirtschaften, der es uns ermöglicht, weiter zu wachsen. Das ist eine Kombination aus Geld, Technologie und Mitarbeitern. Im erwarteten Aktienkurs der Analysten spielen langfristige Erwartungen bis 2020 noch keine Rolle. Die haben das heurige Jahr und blicken vielleicht ein Jahr voraus. Nach der letzten Hauptversammlung stieg der Kurs auf 28 Euro, es sieht also so aus, als könnten wir uns von der allgemeinen Marktlage langsam entkoppeln.

Immer wenn die Voest zu sehr über dem ATX-Schnitt lag, gab es anschließend eine Kurskorrektur, einen Kursfall, der das wieder zusammengeführt hat. Können Sie sich als Stahlunternehmen überhaupt vom Gesamtmarkt abheben?
Wir haben sicherlich eine gewisse Marktenge mit der Wiener Börse …

Arbeiten Sie daran, das zu ändern?
Nein, zur Zeit nicht. Wir sind ein österreichisches Unternehmen und hier börsennotiert.

Auch 2020 noch?
Davon gehe ich aus. Ich wüsste nichts anderes. Uns muss es aber gelingen, vom Image des Stahlherstellers und dem damit verbundenen Schweinezyklus wegzukommen. So wie es aussieht, gelingt uns das schon sehr gut. Wir haben eine stabile Ertragslage, relativ unabhängig von der Konjunktur, und es wird noch zwei, drei Jahre dauern, bis wir kein Stahlunternehmen mehr sind, sondern ein Werkstoff- und Technologiekonzern, der dann auch an der Börse anders gesehen wird. Wir sind aber schon jetzt nicht unzufrieden mit der Entwicklung.

Wie weit würden Sie bei den Mitarbeiterzahlen gehen, um die Profitabilität zu erreichen?
Wir haben den Mitarbeiterstand in den letzten Jahren fast konstant gehalten. Wir sind kein Unternehmen, das über radikale Personalkostensenkungen etwas verbessern kann. Im Gegenteil: Dann verlieren wir genau die Leute, die unser Unternehmen tragen und das Know-how haben.

Wir machen sonst immer den Fehler, dass wir nur mit Frauen über die Frauenquoten sprechen. Die Voestalpine gehört zu den typischen ATX-Unternehmen, bei denen keine einzige Frau im Vorstand ist. Warum gibt es bei Ihnen keine Frauen?
Unsere ganze Industrie wird von Frauen nicht unbedingt als präferierter Arbeitsplatz gesehen. Wir haben Drei- und Vierschichtbetrieb. Damit haben wir von vornherein eine geringe Quote. So geht es vielen Unternehmen, die zur Schwerindustrie gehören. Und wenn ohnehin wenig Frauen da sind, wird es in der Verdünnung nach oben natürlich auch weniger. In der obersten Vorstandsebene haben wir niemand, aber schon in der nächsten Ebene haben wir einige Frauen in Geschäftsführerpositionen. Wir sind wirklich Verfechter davon, dass es auch mehr werden sollen. Wovon wir nichts halten, ist eine Quotierung, das ist Schwachsinn. Es geht um die Fähigkeit und wir versuchen da auch zu fördern.

Herr Kainersdorfer, vielen Dank für das Gespräch.

*

Franz Kainersdorfer wurde 1967 in Leoben geboren und studierte dort an der Montanuniversität. Nach einer Anstellung am Institut für Elektrotechnik arbeitete er für das Magnesit-Unternehmen Veitsch-Radex in der Marketing-abteilung und wechselte 1996 zur Voestalpine. 2009 übernahm Kainersdorfer die Geschäftsführung des Donawitzer Werkes und 2011 wurde er Mitglied des Vorstandes. Dort ist er für den Bereich »Metal Engineering«, früher Bahnsysteme, zuständig.

Fazitgespräch, Fazit 95 (August 2013) – Foto: Michael Thurm

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