Weltenwanderer

Peter K. Wagner | 17. Februar 2016 | Keine Kommentare
Kategorie: Fazit 120, Fazitgespräch

Der Reiseunternehmer Christian Hlade über alternatives Reisen und alternative Unternehmensführung.

Das Gespräch führten Sonja Longfana und Peter K. Wagner.
Fotos von Marija Kanizaj

::: Hier können Sie das Interview im Printlayout lesen: LINK

Christian Hlade hat seinen eigenen Firmensitz mitentworfen. Vor der Gründung seines Unternehmens »Weltweitwandern« im Jahr 2000 hatte der gelernte Architekt seine Planungskünste noch nicht verlernt. Auch wenn er damals bereits jahrelang nicht mehr im Architekturbüro arbeitete und Unterstützung von einem Freund brauchte.

1993 kündigte er seinen Brotberuf, um beim Bau einer Schule in Ladakh zu helfen. Nach ersten Versuchen als Reiseleiter gründete er schlussendlich ein Reiseunternehmen, das sich auf sozial und ökonomisch verträgliche Wanderungen spezialisiert.

Im hellen Holzhaus in Graz-Eggenberg erzählt Hlade, dass ihn großräumige Architektenbüros nerven. »Dort kann man sich einfach nicht konzentrieren«, sagt er. In seiner Firma soll es familiärer zugehen. Um den langgezogenen Esstisch sitzen regelmäßig alle elf Mitarbeiter und essen gemeinsam – und dabei soll es nicht um die Arbeit gehen. Hlade legt großen Wert auf moderne Unternehmensführung. Dafür braucht es vor allem eines, meint er: »Ich muss noch viel lernen.«

Herr Hlade, im Wolf-Haas-Roman »Brennerova« gibt es eine Figur, die öfter mit Weltweitwandern auf Reisen geht. Einmal verliebt sich Hertha, eine pensionierte Lehrerin, in den marokkanischen Reiseleiter. Erkennen Sie Ihre Kundschaft in dieser Figur wieder?
Absolut. Wolf Haas muss eine Freundin haben, die schon ein paar Mal mit uns auf Reisen war und ihm davon erzählt hat.

Was macht den Kunden von Weltweitwandern aus?
Wir waren von Beginn an ein Reiseveranstalter, der wandern nicht als Sport interpretiert, sondern als Mittel, um anderen Kulturen zu begegnen. Das spricht mehr Frauen als Männer an – circa 60 Prozent unserer Kunden sind weiblich. Im Sommer sind viele Lehrer dabei, ansonsten Krankenpfleger, Ärzte und andere Berufe, die sich mit Menschen beschäftigen. Was außerdem viele unserer Kunden gemeinsam haben: Sie leben bewusst. Unsere Kunden kaufen GEA-Schuhe und Weleda-Kosmetik. Man könnte sie mit einem Begriff fassen: »Lohas – lifestyle of health and sustainability« (Anm.: Lebensstil, der auf Gesundheit und Nachhaltigkeit achtet).

Weltweitwandern gibt es mittlerweile seit dem Jahr 2000. Haben Sie in dieser ganzen Zeit auf diese Zielgruppe hingearbeitet oder ist das zufällig entstanden?
Für uns war Reisen neben Genuss und Erholung immer auch eine Form des Lernens. Und da zieht man einfach neugierige Menschen an. Ich war bis vor ein paar Tagen in Marokko mit einer Reisegruppe und habe wieder einmal festgestellt: Unsere Kunden haben viel Lebensweisheit.

Reisen Ihre Kunden mehrmals mit Weltweitwandern?
Man muss sagen: Eine Reise mit Weltweitwandern ist oft eine Lebensreise. Man reist nicht jedes Jahr für drei Wochen nach Nepal. Allerdings bieten wir mittlerweile auch kürzere Reisen zu klassischen Urlaubszielen an – zum Beispiel zur Mandelblüte nach Mallorca. Und daher werden unsere Stammkunden mehr. Eine Kundin von uns aus der Schweiz macht gerade ihre sechzehnte Reise mit uns.

Als Sie Ihr Unternehmen 2000 gründeten, gab es organisierte Kleingruppenwanderungen in Österreich noch nicht. Haben Sie mittlerweile mehr Konkurrenz?
In Deutschland gab es damals schon einen Verband namens »forum anders reisen«. Aber das stimmt: In Österreich war es eine kleine Revolution, Reisen in Kleingruppen anzubieten, die viel Wert auf lokale Ressourcen und Kontakte mit den lokalen Bewohnern legen. Natürlich gibt es mittlerweile mehrere Anbieter.

Wie kann man bei diesem Konzept verhindern, dass mit dem Wachstum die Qualität schwindet?
In Marokko haben wir jährlich 400 bis 500 Gäste, also 50 bis 60 Reisegruppen. Dort funktioniert Weltweitwandern am besten, obwohl unsere sieben Guides dort fast am meisten Arbeit haben. Bei weniger Gruppen hätten sie weniger Übung und wir könnten weniger in sie investieren – Qualität braucht Wiederholung. Für mich spielt Wertschätzung eine wichtige Rolle. Unsere Guides in Marokko bekommen gerade Deutschunterricht und wir laden alle Guides regelmäßig nach Österreich ein. Gleichzeitig verlangen wir aber auch, dass bestimmte Kriterien erfüllt werden. Es gibt »Starguides«, die glauben, sie müssen sich nicht an unsere Spielregeln halten.

Wie reagieren Sie dann?
Hier ist ein funktionierendes Team sehr wichtig. Wir suchen dann das Gespräch und wenn sich nichts ändert, müssen wir auch mal Leute entlassen. Meistens gehen sie aber von selber. Was jedoch das Allerwichtigste ist: Man muss die Atmosphäre vorleben, die man sich im Team wünscht. Das führt dazu, dass sich die meisten ohnehin so verhalten, wie es für unser Unternehmen richtig ist.

Wie kommen Sie zu Ihren Reiseleitern?
Wir haben 70 eigenständige Partnerfirmen, mit denen wir großteils schon seit Jahren zusammenarbeiten. Bei neuen Partnern tasten wir uns vorsichtig voran. Und natürlich schließen wir Verträge ab. Es dauert aber oft Jahre und einen oft längeren Kennenlernprozess, bevor wir uns für einen neuen Partner entscheiden. Wir suchen Partner, die hinter unseren Werten stehen. Wir brauchen eine Mischung aus Leuten mit Herz und welchen, die dazu auch gut kalkulieren können.

Und nach welchen Kriterien suchen Sie neue Reiseziele aus?
Es muss Begeisterung für ein Ziel bei jemandem im Team geben, dann spielt es auch eine Rolle, ob es einen Markt für ein Land gibt. Aber das Wichtigste ist dann einen geeigneten Partner vor Ort zu finden. Aktuell testen wir Kirgistan, Usbekistan und Tadschikistan. Ich oder einer unserer sechs Produktmanager machen Pilotreisen zu neuen Partnern und schauen, ob und wie es funktioniert.

Kennen Sie alle Ziele, die Sie anbieten?
Ich kenne die meisten, aber mittlerweile nicht mehr alle. Da gibt’s dann Fachleute im Team und das macht unsere Firma stark. Ich möchte weg von der klassischen Pyramidenstruktur. Ganz oben sitzt der Wunderwuzzi, der sich unheimlich wichtig fühlt und alle Entscheidungen trifft. Wenn der umfallt, ist die Firma tot.

Wann haben Sie die stärkste Buchungsphase?
Von Jänner bis März. Die Hälfte des Jahresumsatzes wird in dieser Phase gebucht. Unser Beruf bedeutet viel an Serviceleistung. Aktuell läutet ununterbrochen das Telefon. Da geht es um alle möglichen Themen – Höhenanpassung, Angst vor Terrorismus oder den richtigen Wanderschuh.

Glauben Sie, wird der Bedarf an individualisierten Reisen, wie sie Weltweitwandern anbietet, weiterhin steigen?
Ja, ich glaube, dass Menschen zunehmend enttäuscht vom Massentourismus sind. Und unsere Reisen sind nicht so teuer, wie es oft behauptet wird. Eine Marokkoreise kostet beispielsweise 1.300 Euro. Darin inkludiert sind der Flug, Kamele fürs Gepäck und ein Koch. Da wir viel Wert auf Nachhaltigkeit legen, haben wir aber natürlich keine ungesunden Schnäppchen. Was im zweistelligen Prozentbereich zunimmt: Volunteer-Reisen. Europäer suchen immer häufiger nach dem Sinn in einer Reise und verreisen, um woanders etwas Sinnvolles tun zu können.

Werden Sie in Zukunft Angebote in Richtung dieses Trends anbieten?
Teilweise tun wir das schon. Es gibt den Verein »Weltweitwandern Wirkt!«. Mit diesem haben wir bereits eine halbe Million Euro für Wiederaufbauhilfe in Nepal gesammelt – vergangenen April gab es dort ja ein fürchterliches Erdbeben. Unsere Spender können sich die Arbeiten vor Ort anschauen. Aber ich weigere mich auch gegen reine Problem-Urlaube. Sich 30 Entwicklungshilfe-Projekte anzuschauen, um zu sehen, wie arm die Leute in einem Land sind, halte ich für keine gute Urlaubsgestaltung. Es geht für uns darum, die Menschen ein wenig aus ihrer Komfortzone herauszuholen, sich dann aber wieder genussvollen Dingen zu widmen. Und auf was wir auch achten: Unsere USP ist Wandern. Vor drei Jahren haben wir in Marokko Mountainbike-Reisen angeboten. Das hat unser Angebot verwässert und wir haben das Mountainbiken wieder gestrichen. Wir wollen nicht beliebig werden.

Sie bieten individuelle Reisen an. Oft an Orte, die noch nicht massentouristisch erschlossen sind. Zerstören Sie mit Ihrem Tourismus nicht die Orte, an die Sie reisen?
Ich finde, das Gegenteil ist der Fall. Es ist ja nicht mehr so, dass man unter eine Käseglocke reist und sich ansieht, wie süß es dort ist. Auch in Nepal haben Leute Smartphones und es werden Straßen gebaut. Man ist also nicht so fremd. Und Tourismus baut dort weiterhin etwas auf. Man bringt Jobs in entvölkerte Gegenden. Angefangen hat mein Engagement mit einer Schule, die wir 1993 in Ladakh aufgebaut haben. Dafür sind wir teilweise kritisiert worden. Manche Leute meinten zu uns: »Wenn die Kinder dort Bildung bekommen, werden sie alle wegziehen.« Natürlich sind manche weggezogen. Aber immerhin können sie lesen und schreiben. Eine ehemalige Schülerin ist sogar Parlamentsabgeordnete geworden. Die meisten unserer ehemaligen Schüler sind aber noch im Dorf, einige arbeiten heute als Lehrer an der Schule.

Gibt es Länder, die Sie nicht unterstützen möchten?
Lange Zeit haben wir gesagt: »So wie sich die USA in der Welt aufführt, kann man eigentlich nicht hinfliegen.« Mittlerweile bieten wir Reisen dorthin an. Das Gleiche galt für China. Wir haben uns dann aber gedacht, dass beispielsweise die Bauern in Guilin, eine Stadt im Südosten, relativ wenig für ihre Regierung können. Und Kleidung aus China zu kaufen und dann aus moralischen Gründen nicht hinzufliegen, ist scheinheilig.

Was war die schönste Begegnung, die Sie während einer Ihrer vielen Reisen hatten?
Eine der schönsten Momente war sicher das Eröffnungsfest, nachdem die Schule in Ladakh fertig war. Ich kündigte meinen Job, um bei den Arbeiten zu helfen. Die Einheimischen brachten ein Jahr lang auf einem fünf Tage langen Marsch vereinzelt die Materialien zur Baustelle. Danach kam ich dazu und wir begannen zu bauen. Die letzten zwei Nächte haben wir durchgearbeitet. Dann haben wir eine Ziege geschlachtet und bis in die Früh gefeiert. Dieses Freudenfest nach drei Monaten harter Arbeit war total prägend. Im selben Jahr habe ich zwei ausgebuchte Marokko-Reisen und drei Ladakh-Reisen angeboten. Am Ende des Jahres blieb sogar etwas Geld über. Da wusste ich dann: Ich gehe nicht mehr zurück ins Architektur-Büro.

Welche Phasen durchlebte Ihr Unternehmen seither?
Es gab die Gründungsphase, in der alles sehr familiär war. Es kam regelmäßig ein Yogalehrer vorbei und wir kochten oft zusammen. Jeder hat sich reingehängt, weil wir gemeinsam etwas aufbauten. Wir arbeiteten völlig ohne betriebswirtschaftlichen Background. Als das Unternehmen dann aufgebaut war, kamen wir plötzlich in eine totale Krise. Es wehte plötzlich der raue Wind der Wirtschaft durch Weltweitwandern. Wir legten also bald zwangsläufig mehr Wert auf betriebswirtschaftliche Parameter. Jetzt geht’s uns wieder supergut und wir sind in der dritten Phase, in der ich wie gesagt die hierarchische Pyramide aufbrechen möchte. Ich bin gerade dabei, zu lernen, wie ich die Selbstbestimmung im Team ausbauen kann.

Was sind Ihre Erkenntnisse?
Ein Unternehmer arbeitet am Unternehmen und nicht im Unternehmen. Er muss Räume erzeugen, um seinen Mitarbeitern Freiheit geben zu können. Selbstbestimmtes Führen braucht außerdem immer Rahmenbedingungen. Ein neuer Mitarbeiter braucht anfangs eine führende Hand und finanziell wichtige Entscheidungen müssen von leitenden Personen getroffen werden. Die Kriterien dafür können aber auch die Mitarbeiter selbst aufstellen. Zurzeit setzen wir uns nur noch einmal im Monat als gesamtes Team zusammen. Die meiste Arbeit teilen wir in projektbezogene Teams auf, die teilweise mit mir und teilweise ohne mich arbeiten. Wichtig ist auch Transparenz. Unsere Mitarbeiter bekommen zum Beispiel regelmäßig die Ergebniszahlen der Tätigkeit unseres Unternehmens.

Dieser alternative Führungsansatz erinnert an Konzepte wie jene von Ricardo Semler in Brasilien. Der Geschäftsführer der Firma »Semco« lebt eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter selbst über ihre Arbeitszeiten, ihr Gehalt oder ihre Urlaube bestimmen. Kennen Sie diese Idee?
Ja, ich habe gerade zwei Bücher darüber gekauft. Es geht dabei stark darum, dass sich Mitarbeiter gegenseitig unterstützen und die Firma sich bei Bedarf zuschaltet. Bei zu viel Angebot von oben macht man die Mitarbeiter nämlich unselbstständig. Das geht auch in die Richtung, in die Götz Werner, der ehemalige Geschäftsführer von »dm«, denkt. Er meinte, dass starke Überbezahlung von Mitarbeitern eine Erpressung ist, einen Job zu behalten, der einem gar nicht gefällt. Das ist das Gegenteil von Effizienz.

Sie hinterfragen ohnehin viel in Sachen Unternehmensführung und -stil. So haben Sie längere Zeit auch das Modell der Gemeinwohlökonomie verfolgt, es dann aber bleiben lassen, weil es Ihnen zu »kommunistisch« war.
Wir haben dabei sehr viele wertvolle Dinge lernen können. Aber der Ansatz, dass die Firma irgendwann den Mitarbeitern gehören muss, hat mir nicht gefallen. Die Gemeinwohlbilanz verursachte zudem einen extrem hohen zeitlichen Aufwand, das konnten wir uns als kleines Unternehmen einfach nicht jedes Jahr leisten. Wir konzentrieren uns aktuell sehr auf unsere vielen sozialen Projekte. Dort sehen wir wirklich viel Sinn.

Wer sich für die Gemeinwohlökonomie, in der Unternehmen, die mehr für das Gemeinwohl tun, stärker in Form von Steuererleichterungen oder Ähnlichem unterstützt werden, interessiert, der hinterfragt auch unser Wirtschaftssystem. Wie stehen Sie denn zum westlichen Wirtschaftssystem? Finden Sie es fair?
Ich bin ein glühender Vertreter des amerikanischen Unternehmerspirits. Leistung muss belohnt werden. Ich finde falsche Bescheidenheit auch doof. Unternehmer müssen in Österreich immer so tun, als hätten sie nichts. In Amerika sagt man es offen, wenn man erfolgreich ist und Geld mit seiner Idee verdient, und erntet Applaus dafür. Die zweite Seite der Medaille ist allerdings, dass der Westen durch unser Wirtschaftssystem unfair zur Umwelt, zu benachteiligten Gruppen und zu armen Ländern ist. Das geht für mich auch gar nicht! Es gibt mehrere Wahrheiten. Die Welt ist komplexer, als Populismus uns das weismachen will.

Ihr Lebensmotto ist: »Ich will nie in einem Job arbeiten und nie in Pension gehen.« Sie haben also nicht das Gefühl, dass Sie arbeiten?
Nein. Mir macht die Möglichkeit, als Unternehmer viele Dinge gestalten zu können, echt unglaubliche Freude. Und doch hatte ich auch schon einmal ein Burnout. Wenn man aus lauter Besessenheit am Gestalten keine Pausen einlegt, macht irgendwann nichts mehr Freude. Work-Life-Balance ist aber ein Blödsinn. Wenn ich jeden Tag nur vier Stunden arbeite, werde ich narrisch. Ich möchte Projekte ja fertig bekommen. Und dann auch mal wieder eine Zeitlang nix oder weniger tun. Aber mit 65 Jahren möchte ich sicher nicht aufhören zu arbeiten, weil das finde ich einfach fad!

Die obligatorische Weltreise haben Sie immerhin schon erledigt.
Ich reise natürlich berufsbedingt schon sehr viel, aber die Liste an Ländern, die ich gerne bereisen würde, wird grad im Moment wieder länger.

Herr Hlade, vielen Dank für das Gespräch!

Christian Hlade wurde 1964 geboren. Er studierte Architektur, unternahm jedoch bald Versuche, als Reisefotograf und Vortragender zu leben. 2000 machte Hlade das Reisen endgültig zu seinem Beruf und gründete Weltweitwandern. Mittlerweile beschäftigt sein Unternehmen elf Mitarbeiter am Firmensitz in Graz, arbeitet weltweit mit 500 Guides, Köchen und Helfern zusammen und erzielt einen Jahresumsatz von knapp sieben Millionen Euro. 2015 initiierte Hlade den Verein »Weltweitwander Wirkt!«, der weltweit soziale Projekte unterstützt. Hlade ist verheiratet und hat drei Kinder.

Fazitgespräch, Fazit 120 (März 2016), Fotos: Marija Kanizaj